Seulement 8% de salariés engagés au travail en France : comment l'expliquer et peut-on y remédier ?

Par Estelle GIRARD Généralités RSE Social 13 octobre 2026

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Un faible engagement qui interroge

20 % ! C’est la part de salariés considérés comme pleinement engagés dans leur travail à l’échelle mondiale en 2025, selon le rapport State of the Global Workplace de Gallup (2026). Un chiffre en recul pour la deuxième année consécutive, qui retrouve son niveau le plus bas depuis 2020. En France, le constat est plus préoccupant encore : seuls 8 % des salariés sont considérés comme engagés. Un niveau durablement bas, qui oscille entre 5 % et 11 % depuis plus de dix ans, sans jamais dépasser ce seuil.

Un autre chiffre éclaire l’évolution du rapport au travail. Selon une analyse publiée par la Fondation Jean-Jaurès à partir de données d’enquête, notamment de l’Ifop, la part des Français en activité qui jugent le travail « très important » dans leur vie est passée d’environ 60 % en 1990 à 21 % en 2022. Le travail reste toutefois important pour 84 % des salariés interrogés en 2022. Il semble donc occuper une place moins centrale, sans être devenu secondaire pour tous.

Ces chiffres peuvent alimenter, dans les médias comme dans les couloirs des entreprises, un récit bien installé : nous serions moins impliqués, moins loyaux, plus détachés qu’avant. Mais ils ne mesurent pas la même chose. Accorder moins de place au travail dans sa vie ne signifie pas nécessairement moins s’investir dans son activité professionnelle.

💡Ce récit vise souvent la Génération Z (1997-2012), présentée comme le symbole de ce désamour du travail. Pourtant, les données invitent à la prudence. La comparaison entre 1990 et 2022 inscrit cette évolution dans une période bien plus large que l’arrivée des plus jeunes sur le marché du travail. Elle ne permet pas, à elle seule, de leur attribuer le recul observé.

Entre baisse de l’engagement et transformation du rapport au travail, la réponse est donc plus nuancée qu’il n’y paraît. Sommes-nous moins engagés, ou engagés différemment ? Et quelles conditions permettent aux salariés de s’investir dans leur travail sans qu’il occupe toute leur vie ?

L'engagement au travail : de quoi parle-t-on ?

L’« engagement au travail » est souvent confondu avec la motivation, la satisfaction ou la fidélité à l’entreprise. Ces notions sont liées, mais elles ne sont pas interchangeables. L’engagement désigne la manière dont une personne s’investit dans son activité professionnelle. Cet investissement ne repose pas uniquement sur ses caractéristiques individuelles : il dépend aussi de l’environnement dans lequel elle travaille, notamment des conditions de travail, des relations professionnelles et du management.

En psychologie du travail, une définition largement utilisée est celle proposée par Schaufeli, Salanova, González-Romá et Bakker en 2002¹. Ces auteurs décrivent l’engagement comme un état d’esprit positif lié au travail, reposant sur trois dimensions :

Ces trois dimensions sont mesurées par l’échelle UWES (Utrecht Work Engagement Scale), utilisée dans la recherche sur l’engagement au travail. Cette approche se distingue de celle de Gallup, évoquée dans l’introduction, qui utilise son propre questionnaire et sa propre méthode de classement. Les résultats dépendent donc aussi de la définition retenue et de l’outil utilisé pour mesurer l’engagement.

💡 L’engagement est souvent présenté comme le versant positif du rapport au travail, en opposition au burn-out. Cette comparaison doit toutefois être nuancée : engagement et épuisement professionnel sont deux notions distinctes. Un faible engagement ne signifie pas qu’une personne est en burn-out ; inversement, un engagement élevé ne suffit pas à écarter un risque d’épuisement.

L’engagement ne repose toutefois pas uniquement sur des dispositions individuelles. Le modèle Job Demands-Resources, présenté par Bakker et Demerouti en 2007, souligne le rôle des exigences du travail et des ressources disponibles pour y faire face. Le soutien du manager et des collègues, l’autonomie ou encore les retours sur le travail accompli peuvent favoriser l’engagement. À l’inverse, des exigences élevées sans ressources suffisantes peuvent contribuer à l’épuisement.

Les travaux de l’ANACT² sur la qualité de vie au travail mettent également l’accent sur les conditions de réalisation du travail et sur la capacité des salariés à s’exprimer et à agir sur son contenu. Ils invitent ainsi à regarder l’organisation du travail, au-delà des seules attitudes individuelles.

Un environnement favorable ne garantit toutefois pas, à lui seul, l’engagement de chaque salarié. Dans son guide Mesure de l’engagement dans les organisations (2012), l’ANDRH³ rappelle que celui-ci s’inscrit également dans une histoire personnelle, une trajectoire professionnelle et une situation de vie. Elle recommande aux organisations de définir précisément ce qu’elles entendent par « engagement », et ce qu’elles souhaitent mesurer.

Ces distinctions permettent de mieux comprendre certaines situations :

Un salarié peut être satisfait de ses conditions de travail sans être particulièrement engagé dans ses missions ;
Il peut être fortement investi dans son métier sans se sentir attaché à son employeur sur le long terme ;
Son ancienneté dans l’entreprise ne suffit pas, à elle seule, à caractériser l’engagement.

L’engagement ne peut donc pas se résumer à la fidélité à l’entreprise ou au temps passé au travail. Pour comprendre les débats actuels, il faut aussi examiner la place que le travail occupe dans la vie des salariés et les attentes qu’ils lui associent. C’est ce qui nous conduit à explorer les transformations du rapport au travail.

Les transformations du rapport au travail : quels effets sur l'engagement ?

Une fois ces éléments posés, comment identifier concrètement un salarié engagé ? L’ancienneté dans l’entreprise, la progression hiérarchique, ou l’appartenance à un collectif sont parfois prises comme des signes d’engagement. Ces marqueurs ne suffisent pas à rendre compte du vécu réel du salarié : on peut rester vingt ans dans une entreprise sans être particulièrement investi dans ses missions, comme on peut être pleinement engagé sans chercher à monter en grade.

Les évolutions du rapport au travail invitent à regarder au-delà de ces signes. Comme le souligne le modèle JD-R présenté en partie 2, les ressources disponibles dans l’environnement de travail jouent un rôle important dans l’engagement. Leur utilité dépend aussi des besoins des salariés et des exigences auxquelles ils font face.

Deux dimensions doivent donc être examinées : ce que les salariés attendent de leur travail et ce que les entreprises leur permettent de vivre au quotidien.

Une place du travail moins centrale dans la vie : le travail reste important, mais il doit pouvoir s’articuler avec d’autres aspirations, notamment familiales, personnelles ou associatives ;
Des attentes fortes sur les conditions de travail : rémunération, équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, autonomie, possibilités de développement et préservation de la santé ;
Un attachement à l’employeur qui ne se confond pas avec l’engagement dans le métier : on peut être engagé dans son métier sans envisager de rester durablement dans la même entreprise ;
Un accès plus large à l’information sur les entreprises : témoignages de salariés et sites d’évaluation permettent de confronter les discours des employeurs à d’autres expériences. Cette possibilité de comparaison ne signifie toutefois pas que chacun dispose des mêmes opportunités pour changer de poste.

La confiance envers les directions peut être fragilisée, lorsque les engagements affichés (RSE, dialogue social) sont perçus comme éloignés de la réalité vécue ;
La relation avec le manager peut devenir un point de tension, lorsque le soutien, la reconnaissance ou les marges de manœuvre ne répondent pas aux besoins de l’équipe.

Le décalage entre les attentes et l’expérience réelle du travail constitue probablement une piste importante pour comprendre certaines situations de désengagement. Il ne suffit toutefois pas à expliquer, à lui seul, le faible niveau d’engagement observé.

Un autre changement concerne la visibilité de ces débats. La médiatisation du « quiet quitting », notamment sur les réseaux sociaux, a donné un nom à la volonté de certains salariés de limiter leur investissement à ce qui est attendu dans leur poste.

Plusieurs comportements peuvent alors être interprétés comme une prise de distance :

limiter son investissement à ses missions, sans chercher systématiquement à en faire davantage ;
quitter une entreprise lorsque l’expérience de travail ne correspond plus à ses attentes ;
exprimer ses désaccords avec le management ou la direction, parfois publiquement ;
envisager une reconversion ou négocier un départ pour réorienter son parcours.

Ces comportements ne disent pourtant pas tous la même chose. Respecter ses horaires ne signifie pas manquer d’engagement. Exprimer un désaccord peut traduire une volonté d’améliorer le travail. Et quitter une entreprise peut permettre de retrouver ailleurs les conditions d’un investissement plus fort.

Souvent associées aux jeunes générations, ces questions ne peuvent donc pas être réduites à un effet de génération. Pour les entreprises, l’enjeu est de comprendre ce que ces comportements révèlent du travail vécu, afin d’identifier les conditions qui favorisent réellement l’engagement.

Créer les conditions favorables à l'engagement des collaborateurs

Si le désengagement peut être lié à un décalage entre ce que les salariés attendent et ce qu’ils vivent au quotidien, alors la question change de nature. Chercher à « remobiliser » les collaborateurs suppose aussi de s’interroger sur l’environnement que l’organisation leur propose.

Comment favoriser l’engagement aujourd’hui ?

L’entreprise dispose de plusieurs leviers. Leur mise en œuvre ne consiste pas simplement à demander davantage d’investissement aux salariés, mais de créer un environnement dans lequel l’envie de s’impliquer peut émerger et se maintenir dans la durée :

Donner du sens et de la cohérence.

Comprendre l’utilité de son travail et identifier sa contribution aux objectifs collectifs aide à donner du sens à l’activité. Cela suppose des objectifs clairs et des moyens adaptés pour réaliser un travail de qualité. Les valeurs affichées par l’organisation doivent aussi se retrouver dans ses décisions et ses pratiques quotidiennes, pour éviter de fragiliser la confiance.

S’appuyer sur un management de confiance.

L’autonomie, l’écoute, la reconnaissance du travail accompli peuvent favoriser l’implication. Faire confiance suppose de donner des marges de manœuvre, avec un cadre clair et un soutien disponible en cas de difficulté. La reconnaissance passe par une rémunération équitable, mais aussi par des retours sur le travail, des possibilités de développement et la prise en compte des efforts fournis.

Les managers doivent eux-mêmes disposer du temps, des moyens et de l’accompagnement nécessaires pour tenir ce rôle.

Préserver les conditions de travail et la santé.

On peut difficilement parler d’engagement durable lorsqu’il repose sur une disponibilité permanente ou une surcharge de travail. Réguler la charge, ajuster les priorités et veiller à l’adéquation des moyens sont des actions essentielles. Le respect des temps de repos et la possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle participent également à cet équilibre.

La qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) consiste ainsi à agir sur le travail et son organisation, pour permettre à chacun de travailler dans de bonnes conditions.

Associer les collaborateurs aux transformations.

Consulter les salariés, écouter leurs difficultés, et les faire participer aux décisions qui concernent leur travail permet de s’appuyer sur leur expérience. Cette participation doit avoir des suites visibles : expliquer les arbitrages, tester les propositions pertinentes et faire un retour sur les actions engagées. Sans cela, la consultation risque de susciter de la déception plutôt que de renforcer la confiance.

Ces leviers ne garantissent pas l’engagement de chaque salarié. Ils permettent toutefois à l’entreprise d’agir sur les conditions qui peuvent le favoriser. L’engagement devient alors un résultat possible d’une organisation attentive au travail et aux personnes, plutôt qu’une exigence d’investissement toujours plus forte. Reste à préciser la place qu’il doit occuper parmi les objectifs de l’entreprise.

L'engagement doit-il pour autant constituer une finalité pour l'entreprise ?

C’est peut-être là que se situe le véritable débat. Favoriser l’engagement est un objectif compréhensible pour une entreprise. Mais à force d’en faire un indicateur de réussite, on risque de transformer en une exigence supplémentaire pour les salariés, sans suffisamment interroger les conditions qui le rendent possible.

Or, pour bien faire son travail, un collaborateur n’a pas besoin d’être passionné par son entreprise, de se mobiliser sur tous les projets ou de travailler davantage que prévu. Poser ses limites, respecter ses horaires et garder du temps et de l’énergie pour sa vie personnelle ne sont pas, en soi, des signes de désengagement. On peut adhérer aux missions de son entreprise et s’y investir sérieusement, tout en maintenant une séparation claire entre vie professionnelle et vie privée.

Chercher à développer l’engagement ne doit donc pas conduire à attendre un investissement toujours plus important. Si on l’apprécie principalement à travers la disponibilité ou le temps consacré au travail, on risque de valoriser le surinvestissement, alors que les conditions décrites plus haut visent précisément à préserver un équilibre.

L’enjeu pour les organisations est plutôt de regarder ce qu’elles offrent en contrepartie de ce qu’elles attendent : des moyens adaptés, de la reconnaissance, de la confiance, de l’autonomie, et une cohérence entre leurs engagements et leurs pratiques.

L’engagement peut ainsi être un objectif, sans devenir une finalité à poursuivre à tout prix. Il devient aussi une conséquence possible d’une relation de travail équilibrée, dans laquelle l’entreprise et les salariés trouvent leur compte.

Engagés envers quoi, et à quelles conditions ?

Le rapport au travail évolue, mais il serait trop simple d’en conclure que les salariés sont devenus moins engagés. Les attentes et les façons de s’investir peuvent changer: la fidélité à une entreprise ne suffit pas à caractériser l’engagement, et préserver son équilibre personnel ne revient pas à renoncer à s’impliquer.

La question n’est donc pas seulement « sommes-nous moins engagés qu’avant ? », mais aussi « engagés envers quoi, et à quelles conditions ? ».. Pour les entreprises, cela invite à dépasser les discours sur une génération jugée moins impliquée et à examiner l’expérience de travail qu’elles proposent. Accompagner les managers, donner les moyens de bien travailler, tenir les engagements affichés et reconnaître les contributions constituent des pistes concrètes pour favoriser une implication durable.

Car l’enjeu n’est pas seulement de savoir combien un salarié s’engage, mais aussi pourquoi, dans quoi et à quel prix.